Член Наблюдательного совета АЛРОСА Яков Уринсон в интервью для агентства Rough&Polished рассказал о кадровой политике алмазодобывающей компании.
Вы являетесь руководителем Комитета по кадрам и вознаграждениям Наблюдательного совета АЛРОСА. Каковы главные функции этого комитета?
Комитет рассматривает критерии оценки и размеры вознаграждений и компенсаций членов Наблюдательного совета компании, вопросы обоснования и установления размеров оплаты труда президента и членов Правления компании. По всем этим вопросам Комитет вносит предложения для принятия соответствующих решений Советом директоров и Правлением компании. Комитет также подготавливает рекомендации общему собранию акционеров по размеру выплачиваемых членам Ревизионной комиссии вознаграждений и компенсаций.
Комитет также формирует критерии подбора кандидатов в члены Правления и на должность президента компании, рассматривает существенные условия договоров с ними, дает свои рекомендации по общему количеству членов Правления и его персональному составу.
Участвуя в разработке кадровой политики компании, Комитет должен способствовать обеспечению её квалифицированными специалистами, привлечению к управлению компанией грамотных руководителей и созданию действенных стимулов для их успешной работы.
В нашей стране остро стоит проблема воспроизводства высококвалифицированных рабочих и ИТР. Какие программы реализуются в этом направлении?
В компании уже многие годы реализуется утвержденная кадровая политика, в рамках которой выполняется комплекс мероприятий, направленных именно на воспроизводство квалифицированных рабочих и инженерно-технического персонала.
Во-первых, это система внутрифирменной подготовки и переподготовки рабочего персонала, которая базируется на работе учебно-курсовых комбинатов Центра подготовки кадров компании. Благодаря этой работе рабочий персонал компании на плановой основе получает дополнительные профессиональные знания по существующим профессиям, что в свою очередь влияет на тарификацию работ и уровень оплаты труда работника. Также проводится плановая работа по обучению квалифицированных рабочих новым или смежным профессиям, что обусловлено технологической перестройкой основного производства в связи с постепенным переходом на подземный способ добычи алмазов.
Для инженерно-технических работников и управленческого персонала предусмотрены иные корпоративные программы повышения профессионального и образовательного уровня. Это как внутрифирменные, так и выездные семинары и курсы по соответствующим направлениям. Практикуется и академическая подготовка работников (получение второго высшего образования, ученой степени, обучение по конкретным профессиональным направлениям, подлежащим сертификации).
Что касается привлечения новых работников для работы в компании, кадровая политика предусматривает также достаточно гибкие методы. С одной стороны, как градообразующее предприятие, производственная инфраструктура которого расположена в моногородах, компания прежде всего ориентирована на внутренние резервы. С этой целью разработана и внедрена в общеобразовательных школах Западной Якутии Комплексная программа профессиональной ориентации школьников. Она рассчитана на то, чтобы к моменту окончания школы молодые люди, обучившиеся в этом регионе, имели представление об основных технологических процессах алмазодобывающего производства, знали историю создания алмазной отрасли страны, наиболее востребованные профессии в отрасли. Это позволяет выпускникам с учетом своих предпочтений делать осознанный выбор будущей профессии.
Реализуется также другая программа, предусмотренная кадровой политикой компании. Профильные ВУЗы проводят выездные олимпиады, по итогам которых люди зачисляются в учебные заведения, получают корпоративные стипендии, проходят практику на производственных объектах компании и после получения специальности поступают на работу. Многие моноотраслевые предприятия сами также пришли к такой схеме и успешно ее реализуют.
Важным источником для восполнения кадров является и деятельность действующих в республике учреждений начального и среднего профессионального образования, также имеющих соответствующие договоры с компанией.
Полагаю, что такой подход вносит существенный вклад в решение задачи удержания молодежи на Крайнем Севере.
Есть ли аналог «золотого резерва» для управленцев среднего звена?
Корпоративная политика АЛРОСА предполагает, что управленцы как среднего, так и высшего звена преимущественно должны быть подготовлены самой компанией, пройти все ступени производственного и управленческого мастерства, досконально понимать особенности работы и структуру бизнеса компании. Безусловно, у АЛРОСА есть кадровый резерв, который ежегодно пересматривается и обновляется. В ряде случаев, компания привлекает специалистов на рынке в интересах внедрения передовых технологий в инженерной сфере или в сфере управления. Это нужно для придания нового качества той или иной сфере производства или управления. Но в целом, как я говорил выше, кадровая политика изначально ориентирована на потенциал собственного персонала компании.
Какая политика ведётся в отношении топ-менеджеров уровня вице-президентов? Например, как подбирается замена Улину и Ионову?
Вице-президенты, которых Вы упомянули, покинули свои посты в связи с выходом на пенсию. В настоящее время, насколько мне известно, в компании происходит оптимизации управленческой структуры, в том числе и на уровне топ-менеджмента.
На якутских форумах безжалостно обсуждается невиданный в советское время разрыв в денежных вознаграждениях рядовых работников и специалистов и высших менеджеров. Это создает постоянное напряжение в коллективе АЛРОСА. Какие меры предпринимаются?
На форумах все обсуждается безжалостно, на то они и форумы. С Советским Союзом сравнение не корректно, так как тогда материальные блага выражались не только и не столько в деньгах, сколько в доступе к определенному уровню обеспечения продовольственными и другими товарами, медицинским услугам, базам отдыха, образованию и так далее. Вспомните все трудовые конфликты времен позднего СССР. Что касается современного состояния, то уровень оплаты труда и разница в вознаграждениях в АЛРОСА соответствует общероссийской корпоративной практике и нынешнему рынку труда в нашей стране. Напряжения нет, есть нормальный диалог. Недавно президент компании подписал с межрегиональным профсоюзом работников АЛРОСА «Профалмаз» новый коллективный договор, чему предшествовали обсуждения каждой статьи этого договора во всех трудовых коллективах компании.
В АЛРОСА хороший социальный пакет. Для условий работы в моногородах и на севере мне такая практика представляется правильной. Сотрудник компании получает не просто живые деньги, которые он волен тратить по своему усмотрению, но помимо этого льготный отдых для всей семьи в санаториях АЛРОСА, льготное медицинское обслуживание, льготы на проезд, образование, спортивные комплексы, детские дошкольные учреждения. Особо отмечу предоставление социальных гарантий молодым работникам компании: это и выплата так называемых «подъемных», корпоративная поддержка молодых специалистов в решении жилищных вопросов, наставничество, выдвижение в руководящий резерв и другие мотивационные инструменты, возникшие еще в советское время, сохраненные и усовершенствованные.
Если говорить о средней заработной плате в АЛРОСА, то она составляет порядка 55 тысяч рублей в месяц.
Владимир Тесленко для Rough &Polished
