(IDEX Online) – Из вежливости к De Beers, я деликатно поставил знак вопроса в заголовке. Но интуитивно я чувствую, что там должен быть восклицательный знак, может быть, даже несколько восклицательных знаков. Здравый смысл подсказывает, что De Beers Diamond Jewellers должна была давно уже закрыться. По справедливости говоря, прежде всего необходимо отметить два момента: вклад нынешнего руководства De Beers в управление ее совместного предприятия с LVMH невелик; за несколькими исключениями, действующие управляющие скорее «унаследовали» бизнес De Beers Diamond Jewellers (DBDJ), а не создали его. Другой момент заключается в том, что аналитики предупреждали меня о том, что не следует слишком доверять официальным балансовым отчетам и годовым отчетам компании, так как там многое не показано. Это может быть досужим вымыслом, хотя этого не следует исключать полностью.
С самого начала руководство совместного предприятия, с точки зрения De Beers, было привлечено со стороны. В утверждающем документе Антимонопольного управления Европейской комиссии (ЕК) говорится, что «совместное предприятие основано на большом опыте LVMH как в разработке люксовых брендов, так и в выведении на рынок концептуальных изделий премиум ритейла. Это станет ключевой частью портфолио предметов роскоши LVMH». De Beers предоставит свое имя; LVMH предоставит свой опыт управления. Оценивая по прошествии времени, все должно было быть наоборот.
О некоторых историях, которые рассказывают осведомленные лица о руководстве LVMH, просто невозможно писать. Нам известно то, что цифры 2013 года показывают, что доля рынка, которую по словам партнеров займет компания через 10 лет, на 87 процентов ниже намеченной. Этой цифры должно быть достаточно для того, чтобы вернуться к самому началу и проанализировать, является ли это «сбоем системы» при реализации программы или стратегия была ошибочной с самого начала.
Показатели работы и скрытые цели
Кажется, что это было давно, но всего лишь 13 лет назад, если быть точными, то 25 июля 2001 года, ЕК дала согласие на создание совместного предприятия между LVMH и De Вeers по розничной торговле ювелирными изделиями, когда она сочла «это объединение усилий совместимым с правилами общего рынка и Соглашением о Европейском экономическом пространстве (ЕЕА)». Это решение антимонопольного органа закрыло то, что тогда было известно, как «Дело № COMP/M.2333 — De Beers/LVMH». ЕК установила, что эта деятельность по сбыту продукции будет выгодной для алмазно-бриллиантового рынка и не навредит конкуренции. Но она не изучила вопрос о том, не принесет ли отказ De Beers от своего собственного имени вред самой компании De Beers…
Оставим это. В любом случае, DBDJ была создана как владелец лицензии на торговую марку De Beers. В конце 2013 года сеть насчитывала 45 магазинов: 16 в Восточной Азии, 9 по всей территории Соединенных Штатов, 7 в Европе, 9 в Японии, 1 в Канаде и 3 на Ближнем Востоке. Сосредоточивая свое внимание на Востоке, DBDJ укрепила свое присутствие в континентальном Китае, открыв второй магазин в Шанхае в прошлом году после того, как в 2011 и 2012 годах открыла первые магазины в Шанхае, Пекине, Даляне и Тяньцзине. DBDJ oткрыла в 2013 году третий магазин в Гонконге на площади Times Square. DBDJ продолжает наращивать свою сеть франшизы, открывая магазины в Ванкувере, Баку и Малайзии. В этом году она планирует открыть новые магазины в Украине и Канаде.
Руководство компании заявляет, что «приоритетной задачей остается максимизация поступлений от существующих магазинов и четкое управление запасами, затратами и уровнем оборотного капитала при постоянной поддержке со стороны ее акционеров. Стратегия компании по-прежнему заключается в том, чтобы стать важным местом продажи бриллиантовых ювелирных изделий как для солитеров, так и для имиджевых коллекций, а также повысить свои достижения в области высококачественных ювелирных изделий».
Как будет отмечено далее, средний годовой объем продаж этих 45 магазинов составляет $3,9 млн на магазин, или $325 000 в месяц. Принимая во внимание некоторые очень выгодные местоположения этих магазинов, начинаешь удивляться, достаточна ли прибыль от этих товаров для покрытия арендной платы.
Высокие похвалы, низкие показатели
Нынешнее руководство De Beers с большой похвалой отзывается о впечатляющем росте бренда, хотя они редко – или я бы сказал никогда – не приводят точных данных об этих показателях. На мой взгляд, любое предприятие, которое одержимо занимается обеспечением роста объемов продаж в попытке исполнить свое обещание захватить долю на рынке, и которое достигает этого только за счет постоянной потери примерно 33-35 процентов своего оборота, нельзя считать «коммерчески жизнеспособным». Кто-то может не согласиться с такой точкой зрения, заявив, что это «обычная» цена за развитие мирового бренда. Но я в это не верю. В любом случае, неудача означает, что не достигнута цель, поставленная самой компанией.
Это является больным вопросом, потому что в отношении целей существует мало прозрачности. Я никогда не видел предварительных оценок о том, сколько денег компания собирается потратить и в течение какого времени. Это может быть только частью проблемы: совместное предприятие никогда не заявляло четко о своих целях – даже того, сколько они планируют потратить денег.
Когда было опубликовано решение ЕК 2001 года, она основывала все свои прогнозы на так называемом «Оперативном бизнес-плане проекта» (Project Rapids Business Plan) от 15 декабря 2000 года. На основании его и других докладов ЕК опубликовала очень специфический документ, содержащий прогнозы и ожидания, сделав заключение, что «вследствие положения совместного предприятия на рынке, бренд De Beers станет ведущим брендом среди брендированных ювелирных изделий с бриллиантами». В нем также содержались статьи с подробным указанием числа магазинов, которые предположительно будут созданы в каждом географическом регионе с указанием сроков.
Эти цели никогда не были публично объявлены. Но в 2001 году, когда De Beers была приватизирована, конкретные расчеты были представлены (старым и новым) акционерам De Beers. По оценке компании на момент приватизации, стоимость бренда имени «De Beers» подтверждала оценку в диапазоне «чистой приведенной стоимости первоначальных и предварительных оценок будущих денежных потоков примерно в размере от $200 млн до $500 млн для 50-процентной доли De Beers в компании». Таким образом, еще не работающая компания стоила от $400 млн до $1 миллиарда.
Цель: мировой объем продаж на сумму $1 млрд к 2013 году
В 2001 году во время приватизации De Beers, De Beers обнародовала свои планы и прогнозы на 10 лет. Эти оценки были представлены как часть пакета, которые побудили Никки Оппенгеймера (Nicky Oppenheimer) приобрести 40 процентов De Beers, компанию Anglo American 45 процентов и правительство Ботсваны 15 процентов. (С тех пор Никки продал свой пакет назад компании Anglo). Инвесторам сказали: «Общий мировой рынок розничной торговли бриллиантовыми ювелирными изделиями (то есть, ювелирными изделиями, содержащими, по меньшей мере, один бриллиант) в настоящее время [2001 год] оценивается примерно на уровне $56 млрд, и по оценкам, он должен расти в течение следующих 10 лет средними годовыми темпами по 2,5 процента в реальном выражении.
Новой компании потребуется до 10 лет для достижения доли в 1,4 процента мирового рынка розничных продаж бриллиантовых ювелирных изделий».
Эти 10 лет уже прошли. Общий мировой объем продаж ювелирных изделий с бриллиантами завис на отметке приблизительно $73 миллиарда. Если бы все шло по плану, магазины DBDJ должны были бы достичь к 2013 году, по меньшей мере, уровня в 1,4 процента, или около $1,0 млрд годового объема продаж бриллиантовых ювелирных изделий. Но в 2013 году – самом удачном для них, они достигли всего 17 процентов от поставленной цели.
Мы уже раньше говорили об этом и по-прежнему считаем, что если оценивать по намерениям, то результаты бизнеса явно не соответствуют ожиданиям. Но те, кто не хочет обращать внимание на то, что происходило в прошлом и хотят посмотреть на совместное предприятие сегодня, могут на самом деле считать, что оно занимает хорошую позицию для рывка вперед. Но так ли это?
Разочарование с самого начала
Прогнозируемые результаты деятельности держались в секрете – и они остаются в секрете до сих пор. Но в первые годы руководство не скрывало своего разочарования. Годовой оборот в 2002 году – первом году деятельности - составил менее $1 млн, и объем продаж в Великобритании по словам Гэри Ральфа (Gary Ralfe), тогдашнего управляющего директора De Beers, вырос до «вызывающей разочарование» суммы в размере $29 млн в 2005 году. Объем продаж достиг своего пика $126 млн в 2008 году. Затем финансовый кризис 2009 года больно ударил по DBDJ, и мировой объем продаж в ее 39 магазинах на то время упал до $93 миллионов. Но он быстро восстановился, и к 2010 году компания зарегистрировала объем продаж в размере $ 134 млн в 40 магазинах и за счет франшизы вместе взятых.
В 2011 году ее оборот достиг $156 млн за счет продаж в 44 фирменных магазинах. Два года спустя, в 2013 году, ее рост с точки зрения числа магазинов замедлился, так как она явно нацелена на расширение объемов продаж: объемы продаж ювелирных изделий 45 магазинов достиг почти $178 миллионов. Стоимость ее продаж составила $96 млн, поэтому ее валовая прибыль в размере 46 процентов близка к средней по отрасли. Но конечный итог – потери почти $61 млн в 2013 году, они, похоже, продолжают свою тенденцию роста: убытки постоянно растут немного быстрее (на 16 процентов в 2013 году), чем рост оборота (14 процентов в 2013 году). [Хотя потери на 30 процентов и более через десятилетие после начала деятельности могут выглядеть хорошо для компаний, занимающихся электронной торговлей, трудно это принять для компаний, занимающихся торговлей через обычные магазины].
Этого ли хотели достичь «отцы-основатели» этого партнерства? Осведомленные люди в то время сообщали, что мотивация не носила финансовый характер: De Beers считала, что совместное предприятие будет «задавать ритм» и стимулировать другие алмазно-бриллиантовые компании инвестировать в бренды и продвигать бриллианты. В конечном счете, это было также концепцией «Избранного поставщика» (Supplier of Choice) – заставить отрасль и торговлю заниматься рекламой. В то время это, может, и было правильно, но роль «опекуна» закончилась много лет назад. De Beers принимает участие в этой игре для того, чтобы делать деньги, а это совместное предприятие обходится ей все дороже и дороже.
В годовых отчетах De Beers, Anglo American и LVMH не предоставляется финансовой информации о деятельности совместного предприятия DBDJ. Так как в совместном предприятии у участников равные доли 50/50, то никакая из сторон не имеет контрольного пакета акций, поэтому они не обязаны раскрывать важные статистические данные.
Все еще начинающая компания, дорога к безубыточности
Отчеты компании, похоже, позволяют предположить, что даже на 13-м году ее деятельности, руководство компании все еще считает ее стартап-компанией. В отчете говорится: «заложив уже фундамент для успеха, компания теперь нацелена на достижение безубыточности. [Добавлено выделение]. Для достижения этого она продолжит выборочно открывать магазины, проводить соответствующий маркетинг и целевое продвижение с ориентацией на покупателей для обеспечения дальнейшего роста. Новые магазины будут открыты в 2014 году в Украине и Канаде. Приоритетной задачей остается максимизация поступлений от существующих магазинов и четкое управление запасами, затратами и уровнем оборотного капитала при постоянной поддержке со стороны ее акционеров».
Не дается информации о том, как руководство видит курс корректировки прибыльности. На основании годовых результатов деятельности совместного предприятия за период свыше десяти лет я должен сказать, что впервые ссылка сделана на политики, которые приведут к достижению безубыточности. Но, конечно, безубыточность не может быть целью любого бизнеса. Кроме того, цель достижения «безубыточности» ставится в то время, когда эта тенденция все еще движется в противоположном направлении.
Может быть, подчеркиваю - может быть, для De Beers было бы лучше, если бы ЕК не утверждала создание этого совместного предприятия. De Beers «упустила» выгоду от своего собственного имени De Beers для своей собственной (растущей) деятельности по сбыту продукции. Но в основном, опыт управления для этого бренда ритейла пришел от персонала LVMH, или, по меньшей мере, таково было первоначальное намерение. Эта сделка никогда не казалась мне выгодной для De Beers, но кто я такой, чтобы говорить об этом?
Есть другие способы для анализа показателей. Надбавки, прибыль от ритейла, остаются довольно постоянными на уровне 46 процентов, что кажется совершенно нормальным. Проблема, похоже, заключается в том, что компания продолжает закрывать магазины, открывает другие, и похоже, не способна контролировать свои затраты. Конечный результат заключается в том, что с самого начала совместное предприятие продало бриллиантовых ювелирных изделий на сумму $1,1 млрд при эксплуатационных затратах почти $0,5 млрд, что является потерей 43 процентов своего оборота.
Акционеры делают дополнительные вливания средств
Например, в 2013 году акционеры инвестировали дополнительно $97 млн для выплаты займа BNP/PARIBAS и для финансирования деятельности своей компании. Примечательно, что в конце 2013 года в балансовом отчете DBDJ не было показано банковской задолженности. Не было даже овердрафта. В некотором смысле, хорошо, что нет банковской задолженности, так как такое совместное предприятие могло не обеспечить гарантии финансирования даже от самого оптимистичного банкира. До сих пор общий объем инвестированного капитала достигает $553,8 млн; совокупный дефицит составляет $424,3 миллиона.
На веб-сайте компании есть напоминание нам о том, что «искусство знакомства с бриллиантами, вечными и божественными, основано на 125 годах опыта. Откройте для себя сочетание не подвластных времени элегантных дизайнов с высочайшим мастерством, которое мы вкладываем, чтобы воплотить в жизнь бриллиантовую мечту о ювелирных украшениях, вечно предназначенных для женщин». Искусство продажи ювелирных украшений с прибылью может остаться несбыточной мечтой в течение многих ближайших лет. Компания еще не сделала разворота на 180 градусов, необходимого для того, чтобы пуститься в это путешествие…
Единственный магазин только для бриллиантов
Исследование, проведенное до запуска концепции DBDJ, было некорректным сравнением с магазинами типа Tiffany & Co., Cartier, Bulgari и других широко известных брендов. Но не было обращено внимания на то, что бόльшая часть прибыли этих брендов поступает от цветных камней, а не от бриллиантов. De Beers позиционирует себя в качестве ЕДИНСТВЕННОГО розничного бренда ювелирных изделий, который не предлагает широкого ассортимента товаров. Тогда как другие крупные ювелирные бренды все больше расширяют свой ассортимент продукции, De Beers почти неизменно лишает себя не только основных потенциальных движущих сил для получения прибыли, но и дополнительной привлекательности для потребителей, вызывающей желание зайти в магазины. DIB не известно, пересматривается ли ассортимент продукции в настоящее время.
Склонность выбирать неудачные места
Несколько лет назад Бернард Арно (Bernard Arnault), председатель правления компании LVMH, считал, что то, что De Beers в первые годы сосредоточивала свое внимание на Соединенных Штатах, было неверной стратегией, и он настоятельно рекомендовал компании обратить свое внимание на Дальний Восток. В 2008 году, когда число магазинов выросло с 25 до 43, в Соединенных Штатах было добавлено пять магазинов. В 2009 году после закрытия многих магазинов в Америке осталось 11 из 39 магазинов. При открытии магазинов обычно необходимо подписывать долгосрочные договоры аренды, нести значительные расходы на ремонт и начало деятельности, которые должны окупиться через долгое время. Преждевременное закрытие и выход из договоров аренды стоит очень дорого. Открытие новых магазинов обычно громко афишируется, а закрытие проходит обычно тихо. Среди самых больших ошибок в размещении был магазин De Beers на «неправильной стороне» проезда Rodeo Drive в Лос-Анджелесе. Всего после трех лет работы DBDJ был «эвакуирован», когда другой бренд LVMH (Louis Vuitton) захотел занять это арендуемое место. Такое же престижное место на Вандомской площади (Place Vendome) в Париже таким же образом перешло к Bulgari. Нынешнее руководство показывает ориентацию на «продвижение на Восток». В настоящее время в США осталось всего 9 мест (последним закрылся магазин в Далласе) из ее сети, насчитывающей 45 магазинов по всему миру.
